혁신이 멈추는 다섯 신호

별도의 적용 제안 정리 2026-10-03 2 / 2 설계변경 승인 흐름의 4주 점검 실행 전 기준·증빙·책임을 정하는 시범 제안 우리의 적용 제안 · 원문 사례나 검증된 제품 기능을 의미하지 않음 범위 제안: 한 제품군의 변경요청 접수부터 설계·구매·품질 승인까지 시작 조건: 사업 책임자가 대상·일정·담당·기존 접근권한을 승인하고, 최근 8주 기록으로 기준선을 만든다. 판단 기준과 확보할 증빙 1주 · 기준 고정 검토번호·측정 구간·담당·권한을 합의한다. 대기기간의 시작과 끝을 문서로 남긴다. 2–3주 · 제한된 시험 승인된 범위에서 대체 검토자를 동행시킨다. 지연·반려 사유를 변경번호별로 기록한다. 4주 · 지속 여부 결정 기준선과 대기기간·재작업을 비교한다. 누락 증빙과 미결 쟁점을 함께 심의한다. 시범 기록 대기·재작업 완료 건수와 승인 대기기간의 중앙값, 반려 후 재작업 건수를 함께 기록한다. 제안 기준 확보할 증빙 검토 책임 목표 합의 처리기간 기준선과 승인된 도전목표를 구분한다. 미해결 가정은 시험 항목으로 남긴다. 접수·승인 시각, 반려 사유, 목표 승인서 설계 책임자·재무 정보 연결 동일 변경번호의 부서별 상태가 다르면 원인과 수정 책임자를 확인한다. 권한에 맞춘 상태대장·갱신 시각·담당 기록 변경관리 담당 공통 성과 부서별 완료와 전체 승인 대기시간을 함께 검토하고 상충 목표를 조정한다. 팀별 대기 구간·공통 목표·보상 검토안 사업 책임자·인사 담당 확장 특정 검토자에게 몰린 건은 동행검토자를 지정하고 위임 가능 범위를 확인한다. 검토자별 업무량·대체자 교육·위임기준 부서장·품질 운영 정착 시범 종료 전에 정기 운영회의와 후속 과제의 담당을 확정한다. 업무절차 개정안·회의 일정·미결 과제 목록 운영 책임자 미측정 상태의 제안이다. 개인정보는 최소화하고 접근권한을 유지한다. 보상·위임·절차 변경은 책임자의 별도 승인을 거친다. 아이디어의 참고 원문 McKinsey 발행 2026-09-17 Why transformations stall—and where only CEOs make the difference https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/why-transformations-stall-and-where-only-ceos-make-the-difference